【走出济南去加油】品牌输出须把握时机——《加油站》

　　嘉宾

　　北京石油管理干部学院教授、中国石油天然气集团公司管理专家  王旭东

　　博亚体育app官网入口集团有限公司总经理  高崇东

　　强林石化集团有限公司总经理  卢建江

　　

　　近几年民营加油站迎来了发展的黄金时代，财富的累积促使一些加油站向外扩张，形成区域性品牌。吉林的众诚石化、云南的强林石化、河南的中太石化、山东的博亚体育app官网入口和京博石化加油站的数量都在不断地增加。在资产收购的同时，也有人提出品牌输出，将自己的经营模式作为资产进行输出，以此获得收益，比如博亚体育app官网入口和强林石化。但也有人对此表示怀疑，认为时机尚不成熟。

　　民营加油站发展到什么规模才能做到品牌输出?有哪些因素制约着民营加油站品牌输出的步伐?品牌输出的模式有哪些?本刊邀请了业内专家和民营油站的总经理一起来探讨这一话题。

　　

　　最好的时机尚未到来

　　加油站服务指南：三位好!我们请三位探讨的主题是民营加油站的品牌输出。这里有一个前提，未来中国市场会形成几个大的民营加油站品牌。这些品牌会对其他个体加油站产生影响，改变他们的经营模式。不知各位是否赞同?

　　王旭东：当市场由供不应求转向供大于求的时候，资源就会不断地集中到几个知名的品牌上，而消费者也会选择那些知名度高、质量好、形象设计好的品牌。那些没有品牌的企业销量就会不断下降，在竞争中逐渐被边缘化。

　　这是行业的发展规律。以前中国市场上的手机品牌琳琅满目，如今稳居榜单前三位的只有三星、苹果和华为。摩托罗拉和诺基亚，曾经的两大主力品牌如今也成为怀旧纪念品。所以，未来品牌扩张是一定的。

　　卢建江：每个人都有自己的消费习惯，根据喜好选择品牌和产品。每个品牌都会围绕一部分固定客户，壳牌的忠实客户不会去其他油站加油。民营加油站单打独斗，依靠低价锁定的客户是没有二次开发价值的低端客户，从长远看没有市场潜力可挖。品牌化是加油站行业未来的发展趋势。

　　我们在温哥华有一座加油站，是2000年Arco退出加拿大市场拍卖的。我们打算以强林石化的品牌经营，经过多次市场论证发现不可行。加拿大不存在单打独斗的油站，不依靠强势品牌没有客户群，没办法我们加盟了Husky。

　　

　　加油站服务指南：如果未来品牌扩张是一定的，最好的时机是何时?

　　王旭东：品牌扩张的最好时机是市场不好的时候。市场好的时候油站选择加盟意味着要对自有权益做出牺牲。只有在市场不好的时候，没有品牌的油站生存比较困难才希望通过加盟的形式引进品牌和管理模式。对他们而言，通过引进新的品牌和管理模式带来更大的客流才是真正的目的。像如家这样的连锁酒店之所以能够吸引加盟商是因为它能够带来客流量。

　　卢建江：我认为品牌输出主要取决于企业自身的规模和对市场的判断。比如说壳牌开拓市场，因为它在年轻的消费群体里有较大的品牌认可度，所以扩张会相对容易。民营加油站无法依靠强大的品牌力量，但如果在某一地区有一定的占有率和认知度也会拥有较多的机会。市场好与坏只关系到品牌输出的成本。

　　

　　从收购到加盟

　　加油站服务指南：据我了解，两位的公司近两年发展速度都比较快。在加油站盈利较好的时候，为什么两位还能吸引这么多的油站出售或者加盟?

　　高崇东：首先是我们的积累达到了一定的程度。在济南我们的品牌已经打响了，忠实的顾客越来越多，会员达到了25万。愿意跟我们合作的加油站也越来越多，以前是零售，现在变成批发了，谈一座站会捎带着两三座站。

　　其次是市场倒逼。济南市场的其他加油站在不断扩张，如果我们停滞不前市场份额就会被挤压。再次是我们抓住了一些机遇，由于房地产业不景气，投资房地产的加油站老板急需卖掉油站来填补其他支出，就给了我们机会。

　　卢建江：这是品牌积淀的成果。20年前我们就有十几座加油站。这么多年我们一直在做标准化建设，根据客户消费习惯调整经营思路。加盟站的数量越来越多，是因为强林石化品牌的效果开始显现，在云南民营加油站之间逐渐形成了良好的口碑。

　　加油站服务指南：在加油站网络扩张的过程中，很多企业都采用收购的形式。各位如何看待这种资产扩张模式?

　　王旭东：企业发展的前期阶段这种方式不可缺少，但如果不能及时由资产收购转向管理输出，将会错失一些机会。在这个过程中，无论是国内还是国外企业都有介入市场的动作，竞争越来越激烈，早一点着手会更加主动。

　　卢建江：以前我们也经历过资产收购的阶段，花几千万元收购一座站。后来发现资产收购非常没必要，土地价格那么高。加油站是用来盈利的，我在乎的是经营权而不是归属权。遇到利润低的时候，这些资产就会变成负担。国外很多经营加油站的公司利用赚来的钱去做延伸投资，比如说开汽车修理厂、开酒店。这也是资本运作的好办法，分担了部分风险。

　　

　　    坚持统一管理

　　加油站服务指南：具体到个体企业，一个企业发展到什么阶段才可以进行品牌输出?

　　王旭东：从连锁企业经营的经验来看，一个公司的规模达到十几座加油站就会突破个人的管理极限，之后必然会转向团队管理，具备企业管理的雏形。这个时候才能看得出一个企业是否成功。如果这个时候依然能保持成功，说明企业的模式是有生命力的，品牌输出才有价值。

　　另外一个衡量标准时管理的成熟度。企业由老板经营向团队经营转变，管理手段必须信息化、现代化。品牌必须得到认可，民营企业要进行管理输出首先要在品牌打造上下功夫。如果品牌含金量低，超过方圆百八十公里顾客就不认可了，输出的效果会大打折扣。

　　加油站服务指南：两位老总认为自己的企业是否达到了品牌输出的阶段?

　　高崇东：对我们来说现在完全靠品牌输出是有困难的。加油站利润高，做得好的加油站不愿接受我们的品牌输出这是目前的大形势。我们收购的好多加油站遇到了别的问题，而不是经济问题。利润下降的时候很多加油站希望加盟，利润高的时候我们收购大部分是破产公司，正常经营的加油站很难拿到。

　　其次是我们的人才梯队暂时还不足以支撑博亚体育app官网入口经营100座加油站。未来我们的发展模式取决于市场是否发生大的变化。如果成品油市场放开，加油站利润下降，我们可以考虑做品牌输出，轻资产扩张。

　　卢建江：这一年半我们发展的加油站80%都是加盟或者租赁的形式，也就是说我们已经在做品牌输出了。为了品牌理念能够输出，我们花了一两年时间规范加盟和特许站的管理，经历过很多次的失败，建立起现在的一套体系，让客户感觉到加盟强林石化是有提升的和收获的。

　　能够输出的品牌一定有专业支撑和后勤保障。一开始我们认为，挂了强林石化的牌子加油站各方面都会好起来，后来发现这种想法是错误的。品牌是可以吸引一部分客户，但并没有真正挖掘出一座站的潜力。现在对于加盟站我们会做全面而专业的分析报告，然后提供一套完整的解决方案。

　　当然我们也有人才方面的限制，比如说站长储备缺乏。我们派出的站长能力参差不齐，培养一个站长最少需要半年时间，加盟速度比较快人才就会成为制约。但这是技术和时间可以处理的问题，而不是结构上的问题。

　　

　　摆脱人才和管理困境

　　加油站服务指南：哪些因素会制约民营加油站的品牌输出?

　　王旭东：品牌的输出是一种模式，需要专业团队。虽然有些民营企业比较成功，但都是传统的家族式管理。这种管理模式最大的问题在于不适合大规模地扩张。因为它依靠的是人的控制，而不是管理模式本身的控制。

　　最重要的一点是品牌要被市场认可。这是区域性品牌走出去的障碍。

　　卢建江：我们遇到的瓶颈在于加盟后没办法在人力资源管理、加油站标准化改造和流程化管理上给加盟商更好的支持。问题在于双方对品牌的认识有一定差距，加盟站不舍得在这些方面花钱，甚至连基本的员工培训都没有，以至于我们的管理标准无法落实。

　　还有就是利润判断的问题。现在市场利润比较大，大家都有利可赚。如果批零倒挂，我们也扛不住的话就没法继续走下去了。品牌输出需要找到在任何时候都能盈利的有效办法。

　　加油站服务指南：你们认为这些问题应该如何解决?

　　王旭东：区域性企业在当地起家，当地的成功是它的经验，但这种经验恰恰也束缚它走出去。如果想走出本地市场一定要借助一些外力，比如说投资机构、战略合作伙伴和咨询机构等。企业本身很难做到脱胎换骨，引入外力可以弥补它们全局性战略思维的不足。随着资源过剩时代的到来，加油站行业竞争越来越激烈，没有太多可以自我净化的时间。

　　对于品牌认可度不高的问题，要进行品牌营销。加油站的形象设计须有全国或国际视野，让大家更容易接受，品牌输出一定是一个知名品牌、国际化品牌。让你的消费者，除了本地的以外，还要让流动的消费者认可你。北京的加油站面对的是全国的消费者。如果他们能够享受到很好的消费体验，那么品牌的认可度会在更大范围内得到宣传。品牌的宣传是一个长期的过程，企业要树立这个意识。在品牌宣传的基础上把企业的管理模式、团队、员工培训进行合理化的打造，规范管理，升级现有信息系统。

　　卢建江：为了保证加盟站的运营模式不变样，我们在签订合同时明确双方应履行的义务。为规范管理，强林石化开办了培训学校，对加盟站进行流程化的培训，每3个月进行一次培训，每个月进行一次考评。

　　此外，我们还对加盟站进行后期跟踪。丽江有十几座是我们的第一批加盟商，但经营管理比较差。我们派人为每一座站做经营分析，针对存在的问题片区经理亲自去做培训。

　　

　　加油站服务指南：加油站品牌输出可以通过哪些模式实现?

　　王旭东：品牌输出有几种形式，如收购、合资，特许也是资源管控的一种形式。但必须坚持统一的管理模式。这是品牌输出的基本特点。

　　高崇东：只要有利于发展各种模式都可以接受。但有一点，我们的管理模式和油源不能改变。现在我们已经发展的模式有加盟和委托经营。加盟只是挂我们的品牌，人员是对方的，采用我们的管理模式，我们从中收取管理费。委托经营是我们的人来经营，东西是对方的，我们没有任何资产，凭借管理参与分红。这两种模式都坚持统一的财务、供油和管理。我们来负责培训考核。我们的第一座加盟站不到一个月销量增长了30%。

　　卢建江：我们目前有两种模式。油价差价较小的时候，我们给加盟商提成，不管油价涨多少每升提一毛五到三毛钱。最近一两年差价比较大，油站老板对提成不感兴趣了，我们延伸出了特许，把差价还给对方。我们再从营业额中提1‰返还给加盟商作为激励。

　　两种方式都必须接受我们安排的站长。站长作为强林石化管理模式的执行者，拥有绝对的人事权和管理权。

　　加油站服务指南：现在有些专业机构也在做加油站的品牌输出。品牌输出究竟应该由加油站经营者来做还有由专业公司来做?

　　王旭东：由谁来做都可以，关键在于民营加油站的老板能不能放权。老板的认识和视野非常重要。华为的成功首先是任正非的成功，海尔的成功也是张瑞敏的成功。如果没有老板的成功这个企业不会成功。加油站这个行业也是如此，如果老板水平不够，公司肯定管不好。这跟规模没有关系，规模大的企业只能是维持不会被吃掉。

　　卢建江：两者不冲突。强林石化计划今年年底成立加油站管理公司，将资产交给管理公司来运营。我一点都不排斥第三方机构参与加油站管理。如果对方能够帮我完成一些专业的、我们自己无法完成的工作，比如大数据分析，我是非常欢迎的。

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